Der Deutsche versteht nicht, dass der japanische Kollege ihm sagen will, dass er die Kennzahlen nicht liefern kann. Er ist ärgerlich und fühlt sich nicht ernst genommen. Intern gerät er dadurch zunehmend unter Druck.
Der japanische Kollege versteht nicht, dass der deutsche Kollege nicht begreift, dass er die Zahlen nicht liefern kann. Er fühlt sich in die Enge getrieben und unter Druck gesetzt.

Das ist ein typisches Beispiel deutsch-japanischer Kommunikationsstörung. Der direkte versus dem indirekten Kommunikationsstil.
In Deutschland tendieren wir dazu, nur genau das zu hören, was wirklich gesagt wird:
"schwierig" ist schwierig, das heißt lösbar, wenn man nur will.
In Japan kann "schwierig" eventuell schwierig bedeuten, in den meisten Fällen bedeutet es aber: "nicht machbar".

Wie könnte die Lösung aussehen?
Ohne Teamworkshops oder vergleichbare Unterstützung geht es nicht. Dort verstehen meist alle Beteiligten auch nach Jahren der Zusammenarbeit häufig zum ersten Mal, wo und wie Missverständnisse begründet liegen.

Es geht darum, dass ALLE lernen müssen, mehr Fragen zu stellen und mehr Hintergründe zu erklären.
„Warum ist etwas wichtig?“ „Was passiert, wenn ich diese Zahlen nicht bekomme?“ „Welche langfristigen Auswirkungen hat das?“ Und so weiter.
Einer der Kardinalfehler ist es, stets davon auszugehen, dass der andere das schließlich wissen muss.

Konkret bedeutet das für deutsche Mitarbeiter: Unterstützung bei der Entwicklung von Bauchgefühl für die Zwischentöne. Für die japanischen Mitarbeiter: Unterstützung bei der Konkretisierung ihrer Aussagen, um verstanden zu werden.

Da die kulturellen Muster und Werte sehr tief sitzen, bedeutet das einen langwierigen Prozess, der großer Unterstützung und Motivation seitens der Führungskräfte bedarf. Wichtig ist, zu verstehen, dass es nicht darum geht, so zu werden, wie die anderen, sondern den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern.