Anne Niesen, kAN Consulting (www.kAN-consulting.com), berichtet:
Häufig ist nur die Etikette schuld – oder eben die anderen!
"Damit die Japaner endlich mal verstehen, wie das bei uns zu laufen hat", oder umgekehrt, "die Deutschen endlich mal begreifen...", werde ich gebucht.
So einfach ist es aber natürlich nicht.
Um die Komplexität der Problematik aufzuzeigen, beschränke ich mich auf einen Ausschnitt deutsch-japanischer Kooperationen, anhand dessen sich die typischen Dynamiken besonders gut verdeutlichen lassen: Deutsch-japanische Projektteams.
Zunächst jedoch geht es um zwei Faktoren, die auf alle internationalen Kooperationen gleichermaßen Einfluss haben:
1) Der "die-anderen-sind-schuld"- Faktor:
Je weiter ein Land von dem eigenen entfernt ist, desto größer die Versuchung alles auf "nationale Unterschiede" zurückzuführen und dabei den anderen für Fehler verantwortlich zu machen.
Dabei werden andere Faktoren wie Berufskultur/en, Strukturen, Marktsituation, Führungskompetenzen und fachliche Qualifikationen übersehen. Warum?
Natürlich ist es leichter, die Anderen verantwortlich zu machen, als über die eigenen Strukturen oder gar die eigene Führungsschwäche nachzudenken...
Scheinbar wird das Arbeiten leichter, wenn die Schuldfrage geklärt ist, aber eben nur scheinbar. Tatsächlich liegen diese gegenseitigen, wenig konstruktiven Vorwürfe den Störungen häufig zugrunde.
2) Faktor Unternehmenskultur:
Jede Unternehmenskultur ist von den Werten und Vorgehensweisen der eigenen nationalen Kultur mitgeprägt. Es existiert keine "irgendwie internationale Unternehmenskultur".
In meiner Arbeit hat sich gezeigt, dass dies den wenigsten Unternehmensvertretern so richtig bewusst ist. Das bedeutet, dass sich kaum jemand darüber im klaren ist, dass die eigenen Strukturen und Prozesse für den eigenen Kontext und innerhalb der eigenen Struktur und Kultur zwar effizient und professionell sein mögen, in anderen Kontexten jedoch weder als das eine noch als das andere gesehen werden.
Ein typisches Beispiel, das sowohl kulturübergreifende als auch typisch deutsch-japanische Dynamiken verdeutlicht:
Ein deutscher Manager auf oberer Führungsebene eines international aufgestellten deutschen Konzerns kontaktiert mich und beschreibt folgende Situation:
"Wir entwickeln gemeinsam für einen großen japanischen Hersteller ein neues Produkt.
In Japan sind einige Ingenieure auch an der Produktentwicklung beteiligt. Außerdem hat die japanische Niederlassung die Aufgaben der Qualitätssicherung für den japanischen Markt und der "face-to-the-customer"/Customer Relationship.
Unser Projekt läuft seit 1,5 Jahren und die Meilensteine und Deadlines sind immer weniger im grünen Bereich. Produktionsstart soll in 6 Monaten sein.
Das Problem ist, dass die japanischen Kollegen zwar ganz nette Kerle sind und auch wie verrückt arbeiten, aber dabei völlig unsystematisch und unstrukturiert sind.
Wir denken, wir haben schon was erledigt und dann kommt wieder eine neue Anfrage oder eine neue Idee. Angeblich ein "Wunsch des Kunden" und dabei immer mit dem Vermerk "very urgent". Die scheinen einfach kein anständiges Projektmanagement lernen zu wollen."
Unterschiede im Projektmanagement
Tatsache ist folgendes: Projektmanagement, möglichst unterstützt durch ein Softwaresystem, geht in seiner Logik in einer strikt linearen Arbeitsweise vor. Die meisten Deutschen bevorzugen diese Linearität, ausgeprägter ist dies bei Technikern und Ingenieuren, weil lineares Denken durch ihre Berufskultur unterstützt wird.
Das bedeutet: nach A kommt B, dann C, dann D; alles muss korrekt abgearbeitet sein, ein Zurückgehen oder Schleifen sind nicht vorgesehen.
In vielen Kulturen, so auch in der japanischen, wird eher zirkulär als linear gearbeitet. Verschiedenste Einflussfaktoren können dazu führen, dass noch einmal zu Punkt B zurückgegangen und dann wieder zu Punkt D gesprungen wird – und genau diese Vorgehensweise ebenso zum Ziel führt. Zur Verblüffung manch deutschen Projektteammitglieds.
Dann höre ich oft die verdutzte Frage: "Wie kommt es bei dieser unprofessionellen Arbeitsweise nur dazu, dass zum Beispiel Toyota Weltspitze ist, dass die überhaupt ihre Termine halten und Ziele erreichen können?"
Hier geht es nicht um Toyotas Kanban-System oder Total Quality System, sondern darum, aufzuzeigen, dass schon in dieser Frage das Problem liegt.
Die Frage geht nämlich davon aus, dass die anderen, hier die Japaner, Schuld daran haben, dass die Termine nicht eingehalten werden.
Und die Frage setzt außerdem das eigene System als das einzig professionelle voraus. Damit gilt das andere System zumindest als fragwürdig und es wird überlegt, wie man die anderen für das eigene System fit machen könne.
In Wahrheit geht es jedoch darum, dass zwei gleichermaßen professionelle, aber in hohem Maße unterschiedliche Systeme aufeinander stoßen. Um eine erfolgreiche Projektarbeit möglich zu machen, müssen die Systeme einander kennen lernen! Wie kann das funktionieren?
Zunächst einmal führe ich Interviews mit den japanischen Kollegen. Dabei stellt sich ziemlich schnell heraus, dass deren Frustration ebenso groß ist, wie die der Deutschen.
Die Projektmitglieder haben das Gefühl, nicht respektiert zu werden. Es kommt ihnen vor, als würden sie "am langen Arm verhungern", weil das Mutterhaus so weit entfernt ist und ihnen die Strukturen nur ansatzweise verständlich sind. Sie fürchten, dass aufgrund des fehlenden Verständnisses des Mutterhauses für die japanische Markt- und Kundensituation das Projekt misslingt und sie damit sowohl in Deutschland als auch bei dem Kunden ihr Gesicht verlieren werden.
In den Interviews und den anschließenden gemeinsamen Workshops werden den Teammitgliedern die oben beschriebenen grundsätzlichen internationalen Dynamiken, ebenso wie die folgenden typisch deutsch-japanischen Missverständnisse und Dynamiken schnell deutlich.
Typische deutsch-japanische Dynamiken 1) Kommunikationsmuster
Kommunikation verläuft in Japan und in Deutschland sehr unterschiedlich. Erfahrungsgemäß kann eine erhöhte Internationalität das Bewusstsein dafür zwar schärfen, jedoch nicht grundsätzlich etwas daran ändern.
Ein Beispiel aus einer Telefonkonferenz:
Deutscher Teilnehmer: "Wir warten noch auf die Kennzahlen vom letzten Quartal. Wann können Sie die denn liefern?."
Japanischer Teilnehmer: "Hhmm, das ist ein wenig schwierig."..
D: "Ja, das kann ich mir vorstellen, aber Sie können doch bestimmt eine Lösung finden. Ich brauche die Zahlen bis Ende der Woche, und zwar dringend."
J: (zögert) "Wir werden es versuchen...."
Der Deutsche versteht nicht, dass der japanische Kollege ihm sagen will, dass er die Kennzahlen nicht liefern kann. Er ist ärgerlich und fühlt sich nicht ernst genommen. Intern gerät er dadurch zunehmend unter Druck.
Der japanische Kollege versteht nicht, dass der deutsche Kollege nicht begreift, dass er die Zahlen nicht liefern kann. Er fühlt sich in die Enge getrieben und unter Druck gesetzt.
Das ist ein typisches Beispiel deutsch-japanischer Kommunikationsstörung. Der direkte versus dem indirekten Kommunikationsstil.
In Deutschland tendieren wir dazu, nur genau das zu hören, was wirklich gesagt wird:
"schwierig" ist schwierig, das heißt lösbar, wenn man nur will.
In Japan kann "schwierig" eventuell schwierig bedeuten, in den meisten Fällen bedeutet es aber: "nicht machbar".
Wie könnte die Lösung aussehen?
Ohne Teamworkshops oder vergleichbare Unterstützung geht es nicht. Dort verstehen meist alle Beteiligten auch nach Jahren der Zusammenarbeit häufig zum ersten Mal, wo und wie Missverständnisse begründet liegen.
Es geht darum, dass ALLE lernen müssen, mehr Fragen zu stellen und mehr Hintergründe zu erklären.
„Warum ist etwas wichtig?“ „Was passiert, wenn ich diese Zahlen nicht bekomme?“ „Welche langfristigen Auswirkungen hat das?“ Und so weiter.
Einer der Kardinalfehler ist es, stets davon auszugehen, dass der andere das schließlich wissen muss.
Konkret bedeutet das für deutsche Mitarbeiter: Unterstützung bei der Entwicklung von Bauchgefühl für die Zwischentöne. Für die japanischen Mitarbeiter: Unterstützung bei der Konkretisierung ihrer Aussagen, um verstanden zu werden.
Da die kulturellen Muster und Werte sehr tief sitzen, bedeutet das einen langwierigen Prozess, der großer Unterstützung und Motivation seitens der Führungskräfte bedarf. Wichtig ist, zu verstehen, dass es nicht darum geht, so zu werden, wie die anderen, sondern den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern.
2) Kundenverständnis/Rolle des Kunden
In Deutschland ist der Kunde angeblich König. In Japan ist der Kunde Gott.
Tatsächlich ist der Kunde in Deutschland natürlich sehr wichtig. Die Anfragen des Kunden jedoch werden genau abgewogen, priorisiert und in Reihenfolge bearbeitet. Und wenn es nicht so dringend scheint, vielleicht auch erst Ende der Woche.
In Japan ist das anders. Der Kunde ist wirklich Gott. Wenn ein wichtiger Kunde anruft und Qualitätsmängel beanstandet, dann fährt sofort einer der Kollegen persönlich zum Kunden. Auch dann, wenn er als Ingenieur genau weiß, dass es eventuell gar keine Mängel geben kann oder auch ein kurzes Telefonat genügt hätte, um kleinere Mängel zu beheben.
Wichtige japanische Kunden erwarten diese persönliche Wertschätzung und diesen Respekt. Es geht dabei nicht in erster Linie um pragmatische Lösungen.
Natürlich bedeutet dies einen erheblichen Zeitaufwand. Einen Zeitaufwand, der im deutschen Projektplan nicht vorgesehen ist.
Und der von den deutschen Ingenieuren und Managern als absolut unprofessionell betrachtet wird. "Ein Anruf müsste doch genügen".
Auch hier geht es wie bei Punkt 1 darum, einander zu fragen, sich zu erklären. Was ist der Nutzen dieses japanischen Service?
Jedes Team muss dank einer exzellenten Kommunikation gemeinsam Lösungen finden. Die Basis dieser Kommunikation ist das gemeinsame Verständnis der eigenen Situation.
3) Projektverständnis
In den meisten deutschen Industrien herrscht eine Matrixprojektorganisation vor. Das bedeutet, dass Mitarbeiter aus verschiedensten Bereichen, mit unterschiedlichsten Funktionen neu in Teams zusammengestellt werden, je nachdem, was sie erreichen sollen. Der Projektleiter hat die Verantwortung für das Budget und die Zielerreichung, die Teammitglieder unterstehen ihm inhaltlich. Disziplinarisch sind sie jedoch weiterhin dem Linienvorgesetzten unterstellt.
Der Projektleiter ist den Mitgliedern folglich auch nicht unbedingt hierarchisch überstellt, obwohl er unter Umständen eine enorme Verantwortung trägt.
In Japan sind insbesondere traditionelle Industrien sehr viel hierarchischer strukturiert. Linienorganisationen sind hier die Norm.
Gleichzeitig ist es für japanische Mitarbeiter aus verschiedenen Gründen relativ ungewöhnlich und ungewohnt funktions- und bereichsübergreifend zu arbeiten ('sectionalism'). Das Konzept Projektteam ist ihnen häufig fremd und scheint ihnen nicht praktikabel.
Das klassische Dilemma zwischen eigenen Linienvorgesetzten und der Projektstruktur ist aufgrund der geringeren Erfahrung mit Projektteams und der ausgeprägteren Hierarchie schwieriger zu lösen.
Zusätzliche Schwierigkeiten durch virtuelle Zusammenarbeit
Mindestens 70% des Erfolges von Projekten begründet sich in deren wirkungsvoller Kommunikation. Noch wichtiger wird der Faktor Kommunikation bei internationalen virtuellen Projekten. Aber, die virtuelle Zusammenarbeit verstärkt auch Problematiken!
Warum? Es fehlt an Vertrauen und an Möglichkeiten, sich besser kennen zu lernen und dadurch Vertrauen aufzubauen. Zu viele Emails bauen Missverständnisse eher auf als ab und es gibt einen erhöhten Druck durch die Zeitverschiebung.
Das ist erst einmal nichts typisch Deutsch-Japanisches.
Aber diese allgemeine Problematik wird durch bestimmte nationalkulturelle Werte und Grundhaltungen häufig verstärkt.
Die Erfahrung zeigt, dass viele Deutsche, insbesondere Ingenieure und Techniker, im Berufsleben eine pragmatisch-faktische Orientierung haben. Die Beziehungsebene ist ihnen weniger wichtig – schön, wenn es gut läuft, aber keine Grundvoraussetzung zum Arbeiten.
Die japanischen Kollegen dagegen bringen deutlich zum Ausdruck, dass sie sich ohne einen Beziehungsaufbau am Anfang und ohne folgenden persönlichen Kontakt nicht arbeitsfähig fühlen. Dieses Gefühl wird durch die Unsicherheit in der gemeinsamen Sprache Englisch noch verstärkt. Am Ende entsteht der Eindruck man kenne den anderen gar nicht, schlimmstenfalls sogar der, der andere verhindere bewusst ein positives Kennenlernen.
Wie könnte eine mögliche Lösung aussehen?
Persönliches Kennenlernen und Vertrauensaufbau sind Grundvoraussetzung. Kommunikation ist das Zauberwort.
Doch wie genau?
Das Minimum sollte ein persönliches Kick-Off-Meeting am Anfang der Zusammenarbeit sein. Daran wird leider meistens gespart, weil der Aufwand bei internationalen Teams zu hoch erscheint.
Ich kann jedoch versichern, dass es sich hier, im Vergleich zu den später entstehenden Kosten durch Verlangsamung und Blockaden, nur um "peanuts" handelt.
Wie geht es weiter?
Ein typischer Lösungsweg:
a) Umfeldanalyse durch Interviews
b) Trainings zur "Collaboration in international project teams" - um eine gemeinsame Sprache zu schaffen, aber auch um Ärger herauszunehmen, der die nachfolgenden Workshops blockieren könnte.
b) Gemeinsame Teamworkshops möglichst auf neutralem Boden.
Ohne die Unterstützung der Führungskräfte geht es nicht! Auch sie müssen mit an Lösungen arbeiten, damit diese auch greifen:
c) Workshops auf Managementebene
Und zum Schluss der prüfende Blick:
d) Interviews zur Transferüberprüfung
Business-Links:
Interkulturelle Kommunikation - Hinweise zum Geschäftsverhalten in Japan: 12-seitiger PDF-Bericht der JETRO (Japan External Trade Organization) (D)
Deutsch-Japanischer Wirtschaftskreis e.V. (DJW): Der gemeinnützige Verein ist eine hilfreiche Anlaufstelle für den Markteinstieg in Japan. (D, E, J)
Jobs in Japan: Job-Börse für Ausländer in Japan. (E)
JBC - Japan Business Consulting GmbH: Offizielle Vertretung für Wirtschaftsförderung der Präfektur Shiga/ Japan. (D, E, J)
kAN Consulting Anne Niesen: kAN Consulting unterstützt Projektteams, Führungskräfte und Geschäftsführung bei der Entwicklung persönlicher und unternehmerischer Handlungsstrategien in Japan und international. (D, E)
Japanischer Unternehmerbund (Keidanren): Der mächtigste Wirtschaftsverein Japans befaßt sich u.a. mit Aspekten der japanischen Wirtschaft, Wissenschaft, Forschung etc. (E)
ENBC: Der Service des japanischen Unternehmens ENBC reicht von Marktstudien und Erarbeitung von Markteintrittsstrategien über den Aufbau eines Vertriebsnetzes bis hin zur ständigen Begleitung als Repräsentanzbüro. (D, E, J)
Business-Buchtipps:
Text: © kAN Consulting Anne Niesen, www.kAN-consulting.com
Anne Niesen, kAN Consulting, ist Expertin für transkulturelle Personalentwicklung und Japan.
Bilder im Text: © Japan Photo Archiv
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